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SaaS时代面临的困局,ERP时代也曾经历过。

老余2023-06-07专栏文章3137

“最终得以生存的,不是最强大或最聪明的,而是最善于应变的。”一百五十年前,达尔文在《物种起源》中写下这句传世名言。



国际市场环境变化过快

2022年4月以来,由主要美股软件SaaS企业构成的BVP CLOUD指数继续大幅下跌30.9%,跌幅明显高于同期纳指(-17.7%)、道指(-7.6%)和标普(-11.9%);其中BVP CLOUD指数近两周以来跌幅高达20.3%,高于同期纳指(-8.8%)、道指(-5.1%)和标普(-6.6%)。 
据悉,目前海外和香港已上市的SaaS公司的市值下降近50%,2023年4月份港股上市的北森,更是跌倒了1/3的发行价,因此整个市场不得不重新评估这些企业的价值倍数。这对于部分即将IPO的独角兽企业将是一场悲剧。去年同类型的初创公司估值高达35x以上,但今年甚至很难达到10x。 
去年之前美元在扩表的时期,全世界流通的美元量增长100%,大量的美元寻求出口,企业服务市场是风口,必然会抬高了SaaS估值。
同期美元开始溢出到中国市场抢项目,去年把钱砸进去以后,SaaS企业没有表现出很好的收入增长,所以今年更多的观望,甚至很多机构和FA都砍了企业服务,加上美元开始缩表,整个资金回流美股。在这种情况下,资本市场就会阶段性认为,SaaS企业肯定没人接盘。
整体来看,在疫情反复的市场环境下,国内还是海外的市场,SaaS行业都发生了大幅回落,新增增长乏力,Renew账号减少,前几年ToVC模式下的低折扣的毒药合同,在公司成本控制和利润追求下,都在给SaaS公司提出难题,当然在赛道中也有SaaS公司跑赢市场。 

大厂布局通用SaaS赛道有好有坏
 
飞书、钉钉、腾讯都在入场SaaS对SaaS厂商的影响有好有坏。好的一面在于有更多的人在这个行业里去满足客户对系统的要求和诉求,这个时候也能体现出SaaS厂商的产品价值。因为大厂进入垂直行业,不一定能满足客户对行业深度应用诉求的服务或者个性化需求的服务,所以有时候也会采用ISV合作的方式,采用合作共赢的模式。坏的一面是对于没有差异化的通用化SaaS,随时可能被大厂/客户替换掉。
从两个层面来看,不难理解为什么从传统ERP厂商(例如用友高端取消分公司,转为行业化经营),再到SaaS厂商,都在做行业化转型。因为如果SaaS还在做通用化,没有任何行业积累,没有足够的产品矩阵,没有充分呈现价值,很容易被垂直行业厂商抢走。
大厂在打造产品时,确实在流量、资源、人才、技术等方面的优势都很大。但即使是巨头,资源也不是无限的。中国的市场很大,大厂希望通过大量的投入,快速趟出商业模式,但是SaaS本来就是一个慢牛生意。
其他SaaS厂商,在优化过程中,也出现两种业务调整方式,一种是合伙人制,鼓励扶持原厂员工下场,实现业务共赢,另一种则则希望伙伴更多承担成本,通过交付实施来实现伙伴的盈利。
前几天,钉钉发布渠道伙伴政策,反其道而行之,提高伙伴的分润政策,一方面是对市场面趋势的不乐观,另一方面也意味着钉钉在优化伙伴的营收模型,表现出持续发力扶持渠道伙伴的信号。
 

SaaS时代面临的困局,ERP时代也曾经历过。

世界总是变化得太快。很多事情的发展都有类似的相同规律,再往前翻,看看ERP时代在初期也面临过相同的境遇。都是从野蛮生长逐渐转型到精细化运营层面。

从厂商角度

传统ERP厂商,从直销转向大力发展渠道,收购渠道伙伴,成立分公司开始进行区域分公司经营,再回到高端行业经营,中低端放权伙伴,大力发展伙伴。用友2023年的中端经典的“30W人效”理论,依然适用于SaaS行业。
所以SaaS厂商,纷纷开始回归理性,关注成本和利润。感兴趣的小伙伴,可以关注下小编之前发表的聊聊SaaS公司成本构成小编不再赘述。

从客户角度

  最经典的莫过于那句“上ERP找死,不上ERP等死”。当时主要原因是ERP的实施成功率不高,大部分企业仍挣扎在简单应用的边缘,并没有真正发挥ERP的价值!现在的SaaS产品何尝不是会遇到相同的问题。

  事实上,系统软件工程是一个极其复杂的管理工程,比单纯实施部门级系统或者技术改造项目要复杂得多。

这里面涉及软件产品的成熟、实施顾问的经验、企业部门间的配合、流程与制度的改善、一把手重视程度等诸多因素。

中国企业当年实施ERP项目不被认可,存在三大黑洞:

  一、没有进行IT规划。没有将IT战略与企业战略联系起来,仓促实施。各系统间的信息难以集成,各环节需求杂乱无章,方向都存在根本性的问题。没有进行IT整体规划进行的信息化建设,存在推倒重来的巨大风险,成功率自然大大降低。

  二、没有进行业务咨询。中国很多企业,业务的发展速度远远高于基础管理的完善速度,本身便存在管理基础薄弱、流程不规划、制度不完善、管理方法不科学等诸多问题。企业薄弱的管理与ERP的先进理念往往形成激烈的冲突,导致项目的成功率极低。

  三、没有评估改进。ERP的实施是一个长期改进的过程。许多企业好不容易取得一些成果。实际上,系统上线只是ERP的开始;顾问公司基于成本考虑及项目约定,会在一个特定的时间点撤离。但对于企业来讲,许多管理工作的完善还需要继续。一定要将ERP项目作为企业管理变革的重要部分,持续改进。

结合中国企业管理现状以及国外的成功经验, IT规划+咨询式软件实施+评估改进的整体解决方案,是ERP当初解困的方法。

  在SaaS时代的今天,中国企业正在重走这条路,SaaS讲的是快速切入,然后扩展,当下企业需要的也不仅仅是一套订阅的软件能够替换之前的产品,依然需要一套方法,将两者相融合的全面管理解决方案体系。在这个体系中,可以为企业提供正确的流程方法,同时能够提供端到端的IT工具和咨询实施服务对企业战略加以实现,保证中国企业在最适当的时机完成跨越。

所以SaaS只是在回归理性的路上进行自我蜕变,我们需要更专注于当下,因为你正在经历的,依然是红利期。

本篇文章来源于微信公众号: 陆拾叁

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