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ToB销售业绩增长四要素

老余2023-11-10专栏文章1702


到底是哪些因素在影响ToB企业的业绩增长?

来源  /   月映群山  (ID:gh_325dd3766219)  

作者 /   华友汇  



对发展中企业来说,笔者归纳为四个关键要素:团队建设、市场拓展、激励政策、解决方案。根据“木桶理论”,木桶的容量由最短的木板决定,业绩增长受阻,企业管理者需要检视以上四个要素是否存在明显短板,如何针对短板进行优化和改善。

本文将综合分析影响发展中企业业绩增长的核心要素,帮助企业进行自我诊断,给出切实可行建议。

01

团队建设

企业想要业绩持续增长,必须“把能力建在组织上”,团队建设的问题一般有四类:

第一类:干部不会管

把业务骨干提拔为管理者后,很多人并不适应管理者角色,依然习惯冲杀在市场一线的感觉,事事亲力亲为,无法腾出手来赋能和管理下属。只有经受住角色转换,适应管理者这个新角色的人,才能逐步培养起自己的领导力,带领队伍去夺取更大胜利。

业务想要实现规模扩张,必须匹配相应的干部队伍,只有“良将”辈出的企业,才能实现攻城略地的快速增长。很多发展中企业,缺乏干部的选拔培养机制,经常发现“无将可用”的尴尬局面。

华为的干部管理非常系统,其中有一点值得大家借鉴,就是新任干部90天转身,是指干部上任之后,主管、HR、导师会对干部进行90天的辅导,让他适应新角色,获得新能力,同时这也是对干部是否适合新岗位的评估。

第二类:销售不会打

另一个严峻的问题是,很多公司的销售人员不具备专业销售技能,项目成功具有偶然性,项目成功了,不知道为何成功,项目失败了,也不知道哪个环节出了问题。销售动作随机性强,成功经验不可复制和学习。

如何去解决这个问题呢?除了团队人员的更新迭代外,一定要沉淀成功案例的经验,形成标准的销售打法,只有形成属于我们公司的「销售打法书」,然后把这个打法作为训练教材赋能到销售身上,让他们掌握专业的销售打法,才能不断积累和丰富成功经验,培养越来越多能打硬仗、能打胜仗的销售人才。
      
第三类:老人不肯走

考察员工流失率,可以细分到入职三年以上和三年以下,如果离职员工大都是新人,需要深入分析原因,特别是有一定发展历史的企业。

老人不肯走,往往只是表象,根因在于销售管理机制不合理。

在这类企业,老销售手里握着几个产单的大客户,每年提成不少,日子过得很滋润,没有意愿和动力去拓展新客户。因此老人守着几个老客户养老,既不愿意拼,也不愿意走,他只想过稳定的躺着拿提成的日子。

第四类:新人融入难

这与第三个问题是一体两面,新人入职后,老人不愿意带,公司没有分配老客户让新人去跟进,也没有机制支持新人拓展新客户,新人成长缓慢,加上销售项目成交需要较长的周期,很多新人倒在成交的“黎明”之前,因此留下来非常困难。

总结一下,很多企业增乏力,归根结底是团队问题,“增长的前提是团队成长” ,这是笔者多年总结出来的基本逻辑之一。

上述四类团队问题,严重阻碍了企业的发展,举个简单的例子:一个合格的销售人员,平均年销售额一般在600万左右,如果一个公司有10名销售,那么销售额是6000万,如果这家公司想做3个亿,必须将销售团队扩大到50人,干部增加到5-8人,也就是说我们公司的业绩要想翻番,就意味着合格的销售人员和销售干部也要翻番。我们不能寄希望于销售今年卖600万,明年能干到1200万,这是不现实的,但我们可以复制成功经验,再训练出一名合格销售,两个人一起完成1200万。

因此,业绩增长的前提是团队增长,是非常简单直白的逻辑,但常常被企业创始人忽略。 

02

市场拓展

这个问题,表面上是市场拓展乏力,深入往下分析就会发现,有四个相互牵扯的子问题存在。   
     
第一个问题:没有市场洞察

你所在的公司是否会整理「潜在客户名单」?是否会绘制「客户画像」?是否定期更新「行业地图」?

“不打无准备之仗”,对市场的研究太少,就会导致制定的策略无据可依。一方面要到咨询机构找报告、到行业协会找情报、到相关部门找政策,进行全面细致的市场洞察;另一方面要基于公司已有或正在运作的项目,召开重大项目分析会,总结项目成功经验和失败教训,在销售项目的管理过程中输出和完善上述材料。

第二个问题:没有竞争分析

我司目前处于什么位置?对手都是谁?他们有什么特点?

“竞争对手是最好的老师“,当年华为把思科作为老师,像素级学习,四五年时间就在国内市场超越了当年的老师:思科。

第三个问题:新增客户少

没有新客户,就意味着未来竞争很有可能处于劣势。在统计数据的时候,管理者一定要区分新客户、新市场、老客户、老市场这几个维度,来判断业绩的健康度,如果整体业绩数据还可以,但始终在做老客户、老市场,是时候拉响警铃了。


第四个问题:没有形成系统的的市场打法

市场打法包括怎么宣传、怎么引导客户、怎么发现新客户,这与前面提到的新人不会打是一个问题。

针对上面的市场问题,华为有一系列的解决方案,这里介绍几个实用的做法:

1、学习华为5看模型,系统的看市场、看竞争、看行业、看自己、看机会。特别是看竞争,特别是优秀的竞争对手,会用行动告诉你哪里有机会。

2、学会挖掘情报。情报来源有很多,“挖人”是相对快捷的,可以通过招聘的方式与竞争对手离职或在职员工沟通,可以通过对手代理商了解情报,对手做的好的地方,就全面学习。

3、总结成交客户的画像。我们在一个陌生市场,成交的第一单一定是有原因的,我们要绘制成交客户画像,并且分析成交逻辑,在这个基础上拓展整个行业的客户。举个例子,我在马来西亚的时候第一个大单是马来西亚大学,后来整个教育领域都做进去了,通过第一单我建立了客户关系网,通过一个点,就可以找到几乎所有的同类客户。

4、形成「销售打法书」。一单成功后就要快速复制,快速复制的基础就是“销售打法书”,把项目运作每个阶段划分出来,再具体到每个阶段有什么标准动作,然后规模化运作。

03

激励不够

准确的说法是:激励制度没有按照我们预想的样子发挥作用。

曾经有个企业学员提问:我们公司用提成制,但结果不好,有的销售会钻政策空子,守着老客户不动;有的对政策不满意,说不公平,没有拓展积极性。针对这些情况,怎么解决?

答案是:不要采用简单粗暴的提成制。

华为的激励原则只有四个字:赏罚分明。

一方面政策导向新市场、新客户,老客户的提成逐渐降低,开发新客户有重赏。另一方面采用奖金包,公司综合考量后统一分配利润所得。

华为的激励让我印象深刻,当时我基本每年都有一次升职,每年的年终奖都超出预期,所以我十分信任公司,第二年就会投入更多的精力在工作中,形成了一种我跟公司共成长的正向循环。 

04

解决方案

ToB项目的销售人员在客户面前必然需要专业的技术支撑。

举个例子,有个客户做生物医药,销售人员素质在同行业里是中上水平,但每次见到年纪较长的资深专家,专家一提问,销售就说不明白了,项目就很难继续推进下去,但如果是销售人员与解决方案人员一起拜访专家,由解决方案人员去跟专家深入交流技术问题,这个问题迎刃而解。

在华为,这个模式叫“铁三角”,也就是销售经理、解决方案经理和交付经理组成一个“战队”,一起出现在客户面前,针对不同决策客户分工合作,互相支持。

分工上,销售人员是业务负责人、交易协调人,也是主谈判人;解决方案经理是投标负责人,产品负责人,服务方案负责人,以及合同质量的负责人;交付经理是供应的负责人,履约的负责人。

打个比方就是,解决方案拿机枪打掩护,销售端着枪往前冲,交付经理负责守城。当然,有的公司产品线比较简单,可能不需要交付经理介入销售阶段,但一定会有前两个角色。

解决方案部还有一个重要职能,就是输出公司的资料包,包括公司介绍、产品介绍、成功案例集、销售一纸禅,有了这些优质的材料,销售往前冲的时候就有了弹药保障,跟客户有交流的话题和内容,大家一定要重视起来。

05

总结

第一重要的是团队,团队打造意味着做好招聘、培养和淘汰。

第二是市场拓展,做好竞争分析,绘制行业地图,梳理标准销售打法。

第三是激励政策,老员工的激励、新员工的激励,老客户的激励、新客户的激励,每一项都直接影响拓展效果。

第四是做好解决方案职能建设,哪怕只有一个专职人员,也比没有要强。

“只有敢于胜利,才能善于胜利”,需要投入的工作量十分巨大,但只有把这四个要素都补齐,企业才能够比较稳定的走向业绩增长。





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本篇文章来源于微信公众号: ToB行业头条

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