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SaaStr Annual 2023大会观察

老余2023-09-10海外SaaS2497

美西太平洋时间（PDT）2023/9/6至2023/9/8，为期三天的SaaStr Annual 2023大会在旧金山举办。SaaStr是全球SaaS领域内知名度最高、最具影响力的盛会，每年都吸引着大量的SaaS B2B创始人、管理者与投资人的参与，SaaS届的创始人与投资人聚集在SaaStr一起分享行业最佳实践与经验，三天内就有多达300+来自领先SaaS和云公司的嘉宾分享。仅从门票价格与大会中络绎不绝的人群就可见美国SaaS生态的繁荣，我们购买SaaStr Annual 2023初创公司票的早鸟价为每人999美元，据说会议开始前的票价已经涨至1,499美元。

SaaStr的会议设置极为丰富，时常在同一个时间段内，同时有好几场让人都想去听的演讲或对话，需要参会者对应着日程和地图，依不同时间来找寻自己感兴趣的话题的场地。第三天为了能够不落下我精选出来的每一场分享，我连中饭都没来得及吃，但是依然还有自己想听却无法分身听到的环节。就像身处一个琳琅满目的超市，每个商品的外包装都那么吸引人，好想全部都拿到购物车里来。由此可见SaaStr内容“超卖”与SaaS的火爆，美国可真是一片SaaS的沃土。

增长与效率

任何时候增长都是每家公司最关注的话题，而三年疫情后，大家的关注点开始聚焦在效率上，在效率提升基础上的健康增长才是新范式下的必经之路。如BVP分享嘉宾所言，“Growth vs. profitaBIlity trade-off is top of mind for cloud CEOs, especially after the market paradigm shift（云计算公司的CEO们需要权衡增长和盈利能力之间的关系，以找到最合适的平衡点，尤其是在市场范式发生转变之后）。“ Point Nine Capital的合伙人CHRistoph Janz也讲到“Find the right balance between growth and efficiency（找到增长与效率之间的适当平衡）。”

于是，Burn multiple（烧损倍数）这个效率指标Burn Multiple=Net Burn/Net New ARR被几位嘉宾在分享中提及。

在SaaStr第一天的最重磅环节，David Sacks和Jason Lemkin的对话David & Jason：SaaS in 2024 with Craft Ventures’ Founder and SaaStr’s Founder中，David就展示了Burn multiple对应效率的情况。

如下图所示，Burn multiple为1x或者小于1，效率为卓越；1-1.5x，效率为优秀；2x，效率为良好；2-3x，效率值得怀疑；超过3x，效率糟糕。

图片摄于SaaStr Annual 2023

硅谷名人David Sacks，曾在PayPal担任COO，帮助公司被eBay收购，作为Yammer创始人之一，Yammer被微软收购，他还创办了Geni，同时也是一位活跃的投资者，创办了Craft Ventures，投资了许多创新公司。

在Christopher分享的环节，写清楚了不同ARR阶段可参考的的Burn multiple。简言之，低于2,500万美元ARR的创业公司，在美国通常被认为属于SaaS公司的中早期阶段，Burn multible 1-1.5为良好，低于1为优秀。

图片摄于SaaStr Annual 2023

0-1,000万美元之间的ARR，Burn multiple可参考的卓越指标为1.1，中位数指标为1.6；

1,000万美元-2,500万美元之间的ARR，Burn multiple的卓越指标为0.8; 中位数指标为1.4；

2,500万美元-7,500万美元之间的ARR，Burn multiple的卓越指标为0.5; 中位数指标为0.7；

当ARR超过7,500万美元后，最好的情况是不再需要烧钱，中位数指标为0.5。

Burn Multiple=Net Burn/Net New ARR这个公式的目的是衡量公司在特定时间段内净亏损与新增年度重复性收入之间的关系。

它帮助投资者和分析师了解公司在迅速扩张和获取新客户的同时，是否能够管理好资金流动，实现财务可持续性。较低的Burn multiple值通常被视为积极的指标，因为它表示公司能够以较低的亏损扩大业务。

分母不包含老客户续费，仅为当年新增ARR，这对于目前国内的SaaS公司而言，要达到上述的效率指标普遍很困难。尤其在曾经许多创业公司习惯以大额亏损换取增长的方式盛行之下，现在回归到高效健康的可持续发展则需要真正下苦功去运营提效。或许在现阶段的中国，用上表中的Burn Multiple=Net Burn/Net ARR，即包含了老客户续费ARR后，再参考上述效率指标数字可以更符合市场实际情况。

Burn Multiple作为一个用于衡量公司财务健康和效率的指标，可以有多种不同的计算方法，具体取决于所使用的定义和数据。这两种Burn Multiple公式都是在不同情境下使用的例子，用于反映公司的不同方面。Burn Multiple=Net Burn/Net ARR这个指标反映了公司的烧钱速度相对于其年度重复性收入的比率。而Burn Multiple=Net Burn/Net New ARR这个指标主要关注了公司获得新客户和新业务的速度相对于其现金流消耗的比率。公司可以两个指标同时看，这些公式都有助于分析公司资金消耗速度与其收入增长之间的关系。

并且，根据ARR收入来划分SaaS公司成长阶段，如前所述，低于2,500万美元ARR的创业公司，在美国通常被认为属于SaaS公司的中早期阶段，这里我们已经可以看到很大的差异。

倘若中国SaaS公司的ARR可达到这个体量，已经走在中国非常领先的位置。也早属于成长期公司，甚至是上市公司。曾经和几位创始人认真计算过，目前中国SaaS公司收入ARR超过1亿元的公司最多不过十来家。如果再严谨一些，对ARR只计算公有云部署的ARR，不考虑那些以订阅式收入的本地化部署项目的贡献，那么能达标的企业就更凤毛麟角。

在中国，ARR达到1亿人民币是SaaS公司重要的里程碑，往往公司也步入成长期，然而在美国，这个近1,500万美元的数字仅仅是创业公司相对容易抵达的早期阶段。所以许多人都感慨，在中国做1亿人民币的ARR难度和在美国做1亿美元ARR的难度是一样的，中间差的是汇率，背后差的则是中美两个市场的成熟度。

在效率愈发被重视的当下，良性健康的增长也越来越被重视。成立于2008年的Bitly, 在成立11年之后的2019年ARR开始指数级增长，驱动其增长的重要因素之一为公司从sales-led growth转向product-led growth。Bitly的CEO和CPO分享了关于product-led growth的经验：通过产品+市场营销建立在线渠道需要重构市场团队，优化获客漏斗，扩展定价和套餐策略以及提升用户体验等等。

图片摄于SaaStr Annual 2023

我理解在Bitly成立11年之后的2019年公司ARR开始爆发增长，除去Bitly努力做到嘉宾分享的改进公司增长引擎、多产品平台策略、投资团队与人才这三大点原因之外，不可忽视的还有SaaS是做时间的朋友和滚雪球，SaaS本身的生意模式也是作为催化剂的重要原因。

多产品策略与产品创新

这次不少企业都不约而同分享了多产品策略是竞争中的重要策略，也是增长的重要手段。比如Lattice从2015年到2020年发布了6款产品。Lattice的CEO Jack Altman在From $5M to $100M: Founder Secrets to ScAIling a Multi-Product Startup with Lattice的演讲中给到大家的总结有以下三点：

In an increasing noisy market of software solutions, multi-product is a powerful form of differentiation. （在日益嘈杂的软件解决方案市场中，多产品策略是一种强大的差异化方式。）
When done well, it has advantages for both buyers and sellers. （当执行得当时，多产品策略对买家和卖家都有优势。）
However, if it were easy everyone would do it. Prepare for a challenge, and get advice from people who’ve done it before.（然而，如果它容易的话，每个人都会这样做。要做好准备，并向曾经执行过这种策略的人寻求建议。）

Freshworks同样执行多产品战略，Freshworks 的产品组合包括一系列的云端软件工具，涵盖了多个领域，如客户关系管理（CRM）、客户支持、销售自动化、市场营销自动化、客户参与、IT服务管理等。

Bitly也把成为一个多产品平台作为目标，分享了多产品策略需要注意市场趋势、客户趋势，同时鼓励创业公司有能力识别机会并且勇于行动，用了福特汽车创始人Henry Ford那句著名的话来形容团队或组织需要能够敏锐地识别潜在的机会：

“If I had asked people what they wanted, they would have said faster horses.”（如果我问人们他们想要什么，他们会说更快的马。）

既然多产品策略很重要，那么随之而来的就是产品创新。

$25M to $100M and Beyond: 4 Lessons in Maintaining Hypergrowth with Amplitude’s CEO的分享环节非常精彩，在这次SaaStr会议中颇为亮眼。其中关于产品，Amplitude的创始人CEO Spencer Skates分享了两点：

Maintain a culture of product innovation（保持产品创新的文化）

Treat new products like a mini startup（像对待小微创业公司一样对待新产品）

Amplitude在保持产品创新文化做得相当出色，Amplitude会每周都在全员会议上展示一个新产品功能或者更新，确保全公司了解最新的产品进展。并且，公司内部有专门的用以发布产品功能更新的Slack渠道，用以发布产品功能更新的渠道。以及公司会定期举办一周的内部黑客马拉松创新活动，在此期间，大家可以提出新的创意或者解决问题，这样非常有助于激发创新、促进信息共享与与团队合作。

在像对待小微创业公司一样对待新产品上，Spencer Skates的分享也非常详实。

图片摄于SaaStr Annual 2023

如上图演示，处于维护性的成熟产品，传统的交互模式重点关注季度计划，季度目标，强大的产品路线图，市场推广策略实施以及合规安全。他们的职责包括产品策略制定、路线图规划、产品功能定义、市场分析、竞争分析和协调不同部门之间的合作，以确保产品的成功。这个团队通常关注现有产品的维护和发展，以满足市场需求和客户反馈。

而专注于新产品的团队，并不遵循这一套传统的方式，他们采用敏捷交付的方式。创新产品的开发，Amptitude会召开每两周一次的业务会议讨论进展、目标、达成情况、挑战及下一步计划。新产品没有目标设置，只有里程碑的达成。也不需要做产品路线图，只需要考虑产品和市场的匹配度，免受与市场推广、销售或竞争相关的压力或影响，以及速度第一，不受保守的合规安全所干扰。

我们对上述分享深有体会。上上签电子签约在中国e-signature行业内两次引领行业开发出两款行业独家新产品，一款是2018年推向市场的真正具有网络效应的网络化签约产品，旨在实现“互连”；另一款是今年4月诞生的AIGC产品Hubble，旨在实现“智连”。的确，我们的新品开发基本遵循Spencer Skates关于新产品团队的分享。

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)曾经指出：“真正的价值，只能由企业外部的客户来定义。”一个新产品的推出能否被市场接受，只有用户说了算。

我们理解，对于成熟的产品开发模式，它们往往追求结果的高度确定性，因此更加侧重于长期规划，制定详尽的产品路线图，采纳GTM Roll Out策略等等，以确保产品能够顺利进入市场并赢得用户的喜爱。但这样的策略通常需要很长的周期，并且在执行过程中对突发问题的应变能力较差。当团队全力以赴，完美地完成产品之时，市场上可能已经出现了类似的产品，或者更先进的替代品。

相比之下，开发创新产品更需要采纳精益和敏捷的思维方式。众所周知创新之路充满挑战，初步的构想很少能够完全符合市场需求，因此在两次独家开发新产品过程中，我们需要经过一系列前期验证，迅速筛选掉不合适的方案，留下那些有前景的想法推进到研发阶段。但即便在研发过程中，也不能确保我们的设计始终满足客户的期望，因此我们应当尽快发布产品，依赖市场的反馈来进行持续的优化。这种策略降低了因调整而产生的额外成本，而对比在成熟的生产模式下，调整的代价则是巨大的。因此，精益敏捷让产品能够在真实环境中迭代，逐步适应市场的需求，成为让客户愿意为此付费的产品。

在开发Hubble产品的过程中，我们面临的挑战与此相似。初时，我们只构思出了“File Chat”这一功能，但其在实际应用场景中的定位并不明确。如果希望得到市场的认可，必须确保产品能够精准地满足市场需求。在没有“LLM”功能的情境下，用户或许已经利用其他工具或方式初步解决了自己的问题，他们可能觉得目前的解决方案已经足够。但当他们了解到更为高效的解决方案时，他们的期望值便会相应提升，这样我们才会迎来新的机会。于是在这一阶段，我们不仅进行了大量的市场探索，还模拟了多种“LLM”的功能，以激发客户的想象力并提升其期望值。这个过程中我们不仅收集到了高质量的用户需求，而且不断完善自己在产品上的想法，有效地投入优化了产品的一些功能。

不少人问过我为什么只有我们首家在全球e-signature行业内推出了AIGC产品Hubble，并且直到今天，在国内e-signature行业内上上签依然是独家发布了AIGC产品的厂商。我们思考这里面的原因有：当前的经济环境或许会让许多企业选择聚焦于其现有业务，确保稳定的收入。而像Hubble这样的创新产品，在B端的应用往往需要大量的市场探索和试错。这种不确定性可能让其他企业望而却步，不愿额外投入资源进行创新尝试。

此外，真正涉及本质与更重要的一点就是公司创新的基因与文化。

什么是一个SaaS应用的护城河？

护城河有很多，最显著发挥作用的护城河一定是商业模式本身，比如网络效应就是最强大的护城河之一。其次，在商业模式之外，也存在许多护城河：更加贴合客户/用户的应用本身；与客户共创共生的数据；规模经济；客户转换成本；品牌；以及我们对这个世界的思考理解... ...

而所有护城河的最底层都指向同一个地方：一个公司的土壤，也就是公司文化。什么样的土壤开什么样的花，这在任何领域都适用。一个创新的公司，一定有着自下而上的土壤，因为创新来自底部。与之相辅相成的是清晰正确的战略，而战略是自上而下的，来自顶部的。两者若能完美结合，就有希望成就一家伟大的公司。

Flo Crivello在Mind the Moat, a 7 Powers Review有一段话可以很好的解释公司土壤：

“It’s not like culture and strategy were these two separate things, one coming from the bottom, the other from the top. Instead, they are deeply interwoven. Strategy is a million small decisions made every day at all levels of the organization. Companies document few of those, and can’t even measure them. In this way, one can look at culture as a sort of meta-strategy: shaping your culture is the strategy that makes the strategy.”1

（文化和战略并不是两个独立的事物，一个来自底层，另一个来自顶层。相反，它们是紧密交织在一起的。战略是组织在各个层面每天做出的无数个小决策。公司很少记录这些决策，甚至无法衡量它们。从这个角度来看，文化可以被视为一种元战略：塑造你的文化就是制定战略的战略。）

公司文化塑造着企业的价值取向，决定公司的成长和创新能力。你的公司是什么样的土壤呢？是追求长期价值，还是急功近利只看眼前？是勇于尝试，激发创新的火花追求卓越和突破还是默守陈规？是肥沃的黑土地，还是贫瘠的盐碱地？

国际化

海外许多科技公司从Day1就给自己定义为跨国公司，要做全球的生意。Freshwork就是这样一家公司。Freshwork成立于2010年，是一家总部位于印度的全球SaaS公司，专注于提供各种云端客户参与和支持软件解决方案。我很喜欢Freshwork CEO Girish Mathrubootham的分享主题：The Big Bets that Paid Off with Freshworks（取得成功的重大赌注/决策）。从标题上就可以感受到冒险和创新的价值，和因愿意承担风险而带来回报与奖励的企业家精神。

他分享的五个重大决策是：

Casting your net wide–Betting on inbound while going global

Finding tomorrow’s great angles-Hiring talent with a learning mindset

Fishing in different oceans-Going multi-product early on

Going after bigger fish-overlaing field motion over inbound

Knowing where the fish will be-Betting on AI & C360 early on

这位印度裔CEO的演讲气氛很是热烈，现场也来了许多印度的参会者。印度人在海外很团结，从他们的阵阵掌声也可以感受到他们对这家走向国际的本土SaaS企业感到骄傲。我在想什么时候也可以有中国本土SaaS公司成为一家卓越的跨国公司，业务遍布全球呢。

SaaStr Annual 2023的参会者大多是美国公司，现场的观众绝大部分也都是美国人。外国人中，我感觉印度人是最大的参会主体。这一场印度人最密集，台上的CEO也请会场印度人举手，目测诺大的会场中1/5的人是举手的印度人，其他的会场里，印度人并没有这么集中，但也远远超过现场华人的数量。据说这次参加SaaStr的印度公司多达200+家。

印度有许多值得我们思考和学习的地方。世界第一人口大国的印度，人口中位数在28岁，意味着印度拥有大量年轻的劳动力，这是很大的优势，也对于科技行业和SaaS领域的发展非常有利。此外，印度的经济体量也在不断增长，是一个潜力巨大的市场。印度的科技人才供给丰富，和中国类似，都有工程师红利。印度有庞大数量的技术和工程师人才，尤其在软件开发、云计算、AI等领域都有着丰富经验。

印度的SaaS公司通常以全球市场为目标，拥有高度熟练的技术团队，可以提供创新的解决方案，同时印度的劳动力成本相对较低且有英语优势，这都使得印度SaaS企业在国际市场上有竞争力，可以满足客户对高质量、高性能软件的需求。并且，在当下的国际大环境及印度SaaS蓬勃发展的趋势下，印度的SaaS公司往往能够吸引更多国际投资和合作伙伴，这些伙伴可以帮助它们进入国际市场并扩大业务。全球化也为这些公司提供了更多机会，可以跨足不同的行业和地理区域。

这次SaaStr的展厅里，也难得地出现了中国的云计算公司。ONES在此次SaaStr参展，设置了展台，Ones和PingCAP一样，都属于中国云计算公司最早探索全球化并且国际化业务进展都挺好的那一小批公司，这两家公司的创始人颖奇和刘奇 (Max Liu)都具有国际视野和雄心壮志，自己也花了较多时间在海外探索。他们是中国云计算公司全球化的排头兵。这两家公司背后也有一位共同的优秀投资人：五源资本的合伙人刘凯 (Levi Liu)。

图片摄于SaaStr Annual 2023

虽然大家习惯性把各行业做跨国业务都叫做出海，但实际上云计算软件公司和跨境电商出海全球化业务上所面临的挑战是完全不一样的。就像梁宁老师说，所谓跨境电商的本质就是中国廉价劳动力、廉价供应链外溢，可以叫做出海。但是软件产品是包涵价值观的，客户有对软件产品内在的价值评判。企业购买不单是财务成本，还有组织成本。所以“软件出海、SaaS出海”用“出海”这个词并不恰当，因为软件不是出海问题，这不像硬件或者其他的出海制造，而是当我们要做软件公司、SaaS公司的时候，就要做一个全球企业。

在我看来，做SaaS全球企业，就和创新一样，底层还是看公司基因和土壤文化，同时也和创始人的视野、认知和文化背景息息相关。

真的很期待有中国的云计算、SaaS公司受到全球的认可，走向国际舞台。

写在最后

SaaStr会议内容异常丰富，一个人也根本看不完全场所有分享，哪怕几个人分着看，也无法覆盖全部，所以只能蜻蜓点水地学习并感受在这里SaaS的勃勃生机与繁荣。

与在国内感受到的SaaS环境不同，这里SaaS依然蓬勃、肆意地生长，广受欢迎和关注，SaaS公司更是百花齐放。嘉宾们也都纷纷在谈论cautious recovery，SaaS公司的谨慎复苏，经济与信心的恢复。